金矿：精益管理挖掘利润(页 1) - 在线评书 - 管理论坛

管理人网 发表于 2006-12-20 10:46

金矿：精益管理挖掘利润

<img width='200' height='280' src="../../upload/book/1160977143220.jpg"> 出版社:机械工业出版社 目录:<div style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: ？？？？">专文推介 
译者序 
序言 
1 利润第一，现金为王 
2 金子滚滚流 
3 节拍时间 
4 标准化操作 
5 万事皆在人 
6 拉动生产 
7 看板系统 
8 现场态度 
9 均衡生产 
10 持续改善 
尾声</div>       “听过精益”与“理解精益”是两个不同的门槛，“现场执行精益”又是另一个更高的台阶。 
      《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变了为流动资金。 
      本书最值得称道之处是采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，以至书中提及的操作方法，使人读后忍不住想动手一试。

tian.xinlu@163. 发表于 2006-12-20 10:46

《金矿》讲述了一个再简单不过的故事：有一家企业，有技术优势，也有市场优势，但却陷入了财务困境，濒临破产。为难之际，请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，然后建议该企业尽快建立起精益生产运作系统。通过消除浪费，持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度地提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安，实现了盈利……作者弗雷迪·伯乐（Freddy Balle）和迈克·伯乐（Michael Balle）两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”。所以，从文学角度讲，《金矿》艺术性实在一般，不过，这并不影响“小故事，大道理”愿望的实现。该书充分展示了“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化，事实上，认识到了“精益管理”的微言大义正是读《金矿》最大的收获。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
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“精益”一词，英文通用是lean，有节约、精简的本意。其始作俑者并不是伯乐父子，而是詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack），此人为麻省理工大学一教授。在上个世纪八十年代，他为了寻找日本汽车制造业如何能在短短二、三十年间迅速崛起，以至于对欧美汽车业带来巨大冲击的答案，申请一笔经费，组织来自全球50个国家和地区的专家团队，共同研究这项课题。在历时5年的实地考察，将日本丰田及其他汽车公司的操作，包括整个企业从设计、制造、物流、采购、销售等职能作了详细调研之后，他总结了丰田赖以成功的生产方式，并命名为“精益生产”或者“精益管理”，随后与另外一位作者丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）共同完成了《改变世界的机器》，精益思想就此诞生。<o:p></o:p>
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如果之前我们读过大野耐一的《丰田生产方式》、《现场管理》，或是了解“持续改善”（Kaizen）的主要思想，我们就不难理解精益管理的内涵。作为一种生产管理方法，它得益于“丰田生产方式”（即“持续改善”思想）的启发，其核心内容是在强大的生产资源基础上，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。大野耐一曾在《丰田生产方式》写道：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化。”事实上，脱胎于“持续改善”的“精益管理”也最大程度地继承了有效地成本控制（即“彻底杜绝浪费”）、剔除一切非增值活动、维持高水准品质、保持企业持续改善的理念传统。在《金矿》第二章，父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为七种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。<o:p></o:p>
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正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”（大野耐一语）“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业的资金，增加了资金成本，更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格品工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求；剔除一切非增值活动，则要求企业分析生产价值链中价值活动部分的每一个环节、每一个步骤是否都有各自价值的增加；在支持活动部分的每一个岗位、每一个人是否都有其存在的价值。要消除任何无增值的动作、环节和步骤，等等。由此，“精益管理”给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>《金矿》对“精益管理”的介绍大致如此。但这里有一个遗憾，那就是作者并没有区分“精益管理”与“持续改善”有何不同（或许是受制于小说体裁，无法用论文的形式予以详尽阐述；也或许是作者没有意识到这点，想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同）。我认为，“精益管理”与“持续改善”大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利。而“精益管理”更体系化，更多元化，它的现场发掘并解决问题、将质量建立在产品设计制造过程中、持续改善的理念“不仅能应用于各行各业，而且还适用于不同地域、不同国家”。（精益中国总裁赵克强语）。

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