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管理人网 发表于 2006-12-20 10:46

培养接班人

<img width='200' height='280' src="../../upload/book/1160284696054.jpg"> 出版社:中国人民大学出版社 目录:<div style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体">DDI“人才加速储备库”部分客户 
前言 
第一部分　领导人才：危机与解决方案 
　第1章　日益加剧的领导力短缺：为什么要建立“人才加速储备库” 
　第2章　“人才加速储备库”的基本理论 
　第3章　采用“人才加速备库”的17条理由 
第二部分　发掘高潜质人才 
　第4章　发掘高潜质人才 
第三部分　了解企业人才 
　第5章　定义未来的高管 
　第6章　诊断员工优势和个人发展需求 
　第7章　了解发展需求，规划个人发展 
第四部分　加速培养战略 
　第8章　培养战略的选择 
　第9章　在任务中成长 
　第10章　通过短期体验成长 
　第11章　通过培训成长 
　第12章　通过专业教练成长 
第五部分　确保“人才加速储备库”成功的关键要素 
　第13章　员工成长的关键伙伴 
　第14章　优化人才评鉴 
　第15章　首席执行官的角色以及衡量“人才加速储备库”成功的标准 
词汇表</div> <div style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体">　　本书的主题是关于企业的继任管理系统，即如何培养企业自己的领导人。 
　　书中关注的，并不是为某一特定职位寻找某一合适的人选，而是为某一层级寻找后备人才，并对他们加以培养。对他们委以重任，给他们学习和实践的机会，让他们在实际工作中成长。 
　　书中介绍的方法，是DDI公司1973年根据行为模式创建的首个领袖人才发展计划。之后，这一方法在全世界范围内广泛推广，全球有600万高级管理人员从中受益。 
　　关于DDI：创建于1970年的DDI公司（美国智睿咨询有限公司），是一家全球领先的人力资源咨询企业，在领导力发展和人才遴选系统的设计与实施方面享有盛誉。DDI首创了基于行为的面试（目标选才）和评鉴中心，并第一个在领导力发展中运用行为典范方法。 
　　DDI的两大专长领域： 
　　◎设计和实施基于能力的人才招聘和遴选系统，发掘具有合适技能和动机的人才。 
　　◎通过继任管理、评估和培训，发掘和培养能构建敬业、高绩效工作团队的杰出领导人才。 
　　DDI在26个国家设立了75个分支和附属机构，提供20种语言的课程。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，为客户提供全球化解决方案。DDI与全球19 000多家企业合作，平均每天有10 000人通过DDI的选才系统得到聘用或升职，每年培养超过100万的领导人才。 
　　DDI在中国，自1996年以来，DDI就开始为国际客户提供在华咨询服务，帮助企业找到契合本土市场发展策略的传承管理和领导团队发展方案，以在竞争越来越激烈的中国市场实现竞争优势。</div>

1314@21cn.com 发表于 2006-12-20 10:46

中高层经理经常会为自己确定继任者，有时候也会为直接下属确定继任者。但是这种一对一的指定继任者的接班规划，有着很大的局限性。一是接班规划系统经常脱离公司战略。因为高管们实际上是在寻找与自己类似的人才，但很多时候公司需要执行新的战略，要求新的高管是具备不同知识和能力的人才。二是接班规划系统将主要精力放在人员的配置上，忽略了开发人才的技能。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
　　百事公司在几年前就抛弃了接班规划，运行另外一套体系。这套体系把高潜质员工培养成为企业级的人才，而不是填补某个明确的职位。推广的第三年，这个项目取得巨大的成功。它快速追踪高潜质员工，并提供给他们更广阔的发展机会。 <o:p></o:p>
　　这种新的培养接班人的方法，也就是美国智睿咨询公司的总裁威廉·白翰姆、高级副总裁奥德丽·史密斯和副总裁马修·皮尔斯在《培养接班人》一书中极力倡导的人才加速储备库。 <o:p></o:p>
　　人才加速储备库指的是从企业中挑选一群具有高潜质的人才，将他们培养为高管职位的候选人。这为企业的高管职位提供了更多的继任候选人；也把高管从“人力资源”工作中解放出来，有更多的时间从事“业务”工作。 <o:p></o:p>
　　在本书中，作者提到了做好人才加速储备库的三个关键。一是发掘高潜质人才，二是了解企业需要什么样的人才，三是培训人才。 <o:p></o:p>
　　除了明星员工，还有一些隐藏的员工也是高潜质的人才。发现明星员工很容易，但要发掘出那些不知名的、甚至被认为是不可能的候选人就有点困难。作者提了一些建议，如，询问经理们，他们队伍中的哪些员工是特殊任务或项目最需要的人；从较小的部门或是职能部门寻找领导人才，而不只是考虑企业的核心业务部门；或者考虑那些成功领导了特别任务小组的员工等等。 <o:p></o:p>
　　本书多处引用了智睿公司的调研结果，并且结合中国企业的实际。比如，在谈到企业需要什么样的人才时，作者就引用了智睿公司关于中国的企业领导人需要的10大技能的调研。它们分别是：激励他人；建立充满信任的环境；留住人才；领导高绩效团队；建立成功的合作关系；为结果而授权；领导变革；实现领导潜能；重视不同意见；设立绩效目标。 <o:p></o:p>
　　在培养人才方面，作者列出了需要培养的关键能力以及培训的方法。领导者需要有四个方面的能力：人际交往技能、领导技能、商业/管理技能和个性特征。培养的方法包括培训、分配任务、辅导和体验。领导者可以选择不同的方法来培训候选人的关键能力。 <o:p></o:p><SPAN style="FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: Arial; mso-hansi-font-family: Arial; mso-bidi-font-family: Arial; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">　　本书引用了大量事例和调研结果，可以让经理人更容易理解人才加速储备库的操作方法。同时，本书提到了领导者需要具备的关键能力，以及培养这些能力的方法，也为经理人向高管职位前进指明了方向。

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