我是一个刚刚上任的经理，但是我现在的下属却是我原来的领导，我所要求他们的一些事情她们都不当回事，而且这2天我们这个部门刚调来一个新员工，现在连新员工都不把我的话当话了，我该怎么管理他们.

首先你得知道他(她)们的岗位需求---换位思考是必要的;其次是适度授权;第三是建立制度,以制度管人;最后是必须有一个沟通机制,包括双向讨论和单向汇报渠道.

想训练团队还要先有个领导的样子。领导因为自己手中有权，就容易忽略在员工心目中的形象。作为领导他的权利基础来自于多个方面，不过专家权和典范权是最强的权利基础。领导除了经验丰富外，还要有广度，这样下属才能心服.

1,每个下属都有他想要的东西,他要什么,你尽量给什么;
<br>2,要和下属打好关系,一手软,一手硬;
<br>3,检讨自己不足的地方;
<br>4,必要时杀一警百;
<br>5,务必要和你上司搞好关系.
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在团队管理中，学会一些技巧也会让你少走弯路。比如，在部门开会时，可以用以“我们”开头的句子替换掉以“我”开头的句子，毕竟过分的突出自己会让团队成员很不舒服，而且不利于团结和协作氛围的养成，也体现不出主管自身的合作精神。在部门工作进行决策之前，要多听听员工的意见，以激发他们参与的热情；布置工作、交待任务不要面面俱到，给予员工创新的空间，让他们在深感信任中发挥潜能，这样的团队也将是有活力的团队，而不会是主管一个人唱独角戏的团队。

团队建设的能力是考量主管能力的最重要的元素，这一点对新任主管而言更是如此。从团队普通成员升为团队领导者，你在着手新的工作时，不妨先找个机会，分别与原来的同事即现在所有的下属主动聊聊部门工作，确定他们每一位的职责、想法，尽可能多地收集你新的工作领域和团队成员的信息，做到心中有数。切记，“知己知彼，方能百战不殆。”你对团队成员的态度关系到他们对你的态度，而他们对你的态度又直接关系到你的工作该如何着手。

据统计，一个管理者要花80%的时间做沟通工作，包括与部属、客户及其他部门的沟通。主管还有一个相当大的使命与责任，即他必须清楚地了解高层主管的意图，然后协助底下员工一起把这个工作任务达成。对普通员工而言，专业技能是自己最关注的，但是对于主管来说，就要带领并协助过去平起平坐的同事，在与上层确实工作目标后再恰当地给各下属分配工作，同时最后保障担当部门工作的所有责任。身为主管，要工作面前应该以身作则，但最不可取的就是“事必躬亲”。长此以往，“部属永远不可能成长，自己永远也适应不了角色”。

因才施管，作对不同人员的不同特长进行工作分工、工作安排。制定年发展目标，实施计划，将具体工作分工到具体的员工（注意：确定每个员工的工作目标），制定员工考核计划（与公司的文化、纪律、目标完成情况挂钩）。