我是从事酒店行业的，业界都知道这个行业的员工流失率是相当高的，就是高薪有时也很难留住人才，酒店行业的人力资源方面有什么建议？再就是在平时激励员工方面，我一般都是以情感人，但这方面也很难把握。

1、  正如你所说，酒店行业的员工流失率是相当高的，就是高薪有时也很难留住人才，但是这是现象，我们要做的是去思考更深层次的原因，为什么会这样？我认为主要的是酒店行业的人才供求不足，另外是酒店行业竞争很激烈，而人才成为竞争的关键，最为重要的是，现在越来越多的员工的工作并不仅仅是因为经济的原因，在满足了经济的需要外，我们要更多的考虑员工精神上的需要，比如赞美，重视等等
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<br>2、  我不知道你的情感激励的具体措施是什么，但是情感激励一般要掌握两个原则，第一，那就是对事不对人，所有的表扬与批评，认可与指出错误，都要针对具体的事情去做出，千万不要把事情和人混为一谈，他今天做好了一件事情，表现不错，那这个员工就不错了，明天有件事情没有做好，或者表现平平，就马上否定了整个人，这样会非常挫伤员工的自尊心和积极性，第二个原则就是不要和员工太近，让员工知道你全部的想法，当然更不能离开员工太远，让员工有距离的感觉，总之就是，既要让你的员工感觉你时刻在关注他，但是又不能让你的员工觉得非常的了解你
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针对你的问题，我认为应当关注以下三个层面：
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<br>    第一，对应聘者坦诚相告，尽量缩小应聘者的期望落差。选聘如同“过滤”，对降低员工流失率能起到防微杜渐的作用。因此，首先必须给应聘者提供真实、准确、完整的职位信息，包括主要职责 和关键能力要素，这样才能达到人岗匹配。正如杰克·韦尔奇所言，我面试时会将招聘职位可能遇到的最糟糕的情形和挑战清晰告知应聘者，只有这样才能真正测试他们的能力和反应。 其次，双方应对企业的现状和发展前景、企业文化、员工的工作、领导风格及期望的绩效等话题进行坦诚的交流。唯有如此，才可能产生员工与企业匹配的良好结果，一方面可以让应聘者进行自我筛选，以决定是进入还是退出；另一方面，由于事前及时打了“预防针”，应聘者即使出现某些“期望落差”， 也不至于有太大的不良反应。
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<br>    第二，多方位创造员工成长和发展的空间。据美国萨拉托加学会 2003 年研究表明，只有 12% 的员工离职是为了获得更多的薪酬，而 88% 的员工是因其他原因而离职，其中 寻求发展机会和成长空间是主要因素 。因此，你唯有为员工创造一个充分的学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。首先，你应当通过岗位分析、因素评价以及价值评估等工具，确定企业的核心员工，重点关注他们的个人发展，为其提供更多的培训和升迁机会；应当及时对他们进行轮岗、轮部门的交流和学习机会，使他们真正成为复合型人才，而不仅仅是一颗小螺丝钉；应注重对他们进行领导力技能的开发和提升，利用公司跨国平台这项优势，进行人才的国际化培养和训练，拓宽他们的国际化视野。其次，及早进行职业生涯规划也是不可或缺的一环。你应当尽早让人力资源部联同 各相关业务部门，结合员工个性特点和企业发展要求和方向，与员工一道制定他们的职业生涯规划。通过建立员工的工作远景，帮助设定他们的职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，能够有效营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工能明确发展方向，对未来充满信心和希望。对于微软这样一个有着 4-5 万人的大型企业，其流失率之所以始终低于 5% ，一个重要原因就在于员工职业生涯设计得有条有理。
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<br>    第三，充分发挥直线经理的教练作用，做好融职计划。对于新入职员工而言，面对这样一个全新的工作环境，如果没有直线经理的及时、细致的导航和指引，无疑将两眼一摸黑，影响他的融入速度和效率。因此，直线经理必须在新员工入职后及时进行导向性培训 ( 包括环境介绍、业务熟悉、企业文化、工作关系等 ) ，让他们尽快熟悉岗位和工作要求；同时在融职计划的实施阶段，直线经理必须扮演好导师和教练的角色。 前三个月，直线经理必须每周和新员工进行半小时的工作交流和疑难解答；后三个月，双方可以每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知新员工的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。
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留住企业真正想留的人才，企业自己首先要有思想、有文化、有远见，这样才能知道自己想要的是什么样的人。但这还不够，无形的思想与文化要转化为每个人都听得懂的语言、看得见的场景，能为之激动、忘我投入的“执行力”才有价值，这就需要建立一个适合不同层次与结构人员需要的组织体系，我们称之为“人才成长阶梯”。在这个体系中，基层人虽属于浮在企业表面的那“95%”的人群部落，严格意义上讲，他们还没有进入真正的企业组织　(指在精神与文化层面而言)，属于企业的外围层，他们的主要生产对象是物质产品，严格执行企业的各种标准化程序和操作规程，根据自身所在岗位的职责描述，保质保量把工作做好，领取相应的工资报酬，仅此而已；企业核心层是指在文化层面上与企业高度同构的人，他们不仅能按照企业要求把本职工作做好，更多的还要思考在现有工作基础上怎样做得更好，如何将企业的战略目标转化为实际的行动计划与方针路线，组织、激励和带领更多的人创造性地完成企业各项经营任务，他们是企业核心精神与文化的继承者、发扬者和传递者，他们也是企业的血脉和脊梁；而对于企业的掌舵人即企业的灵魂人物，除了负责制定企业各种战略方针之外，更重要的职责是建立企业哲学，这是企业为之终身奋斗的最高信仰。深厚的思想哲学根基必定产生最具生命力的企业文化，企业文化渗透到企业中每个人的心中，企业生产的产品才具有品牌魅力、恒久价值，同时企业才能在各种境遇中泰然处之、从容应对。
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