何谓核心竞争力？ 它关系到公司什么问题？它的力量来自哪里？ 核心竞争力的四个基本特征是什么？

企业的核心能力有三个基本特征：1．核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2．核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3．核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
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<br>显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。
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<br>有人认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力。的确，这方面中国企业与世界级领先企业存在着巨大差距。我们的许多产品，如PC和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使我们许多大企业的市场地位很不稳固。也有人认为，核心能力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力等都可能成为企业的核心能力。这些观点都有道理。但当我们从企业的整体角度来考察核心能力时，我们就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力……这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂。那么，这种能力是什么呢？我认为，是深入理解和准确把握顾客需求的能力。
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<br>那么，怎么提高企业准确把握顾客需求的能力呢？
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<br>首先，要贴近顾客，深入实际。这件事在企业内要制度化，要建立起内部有序流动的人力资源管理制度。任何一个部门，如果业务不能直接接触顾客，就要创造让他们接触顾客的机会和方式。
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<br>其次，要建立顾客导向的组织，打通从顾客到顾客的端到端的流程。近年来，国外企业中流行的集成产品开发IPD管理、产品经理制、客户经理制和专职的市场营销职能，都值得我们借鉴。
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<br>再有，就是要坚持实事求是的思想作风。办企业、想问题，一定不要脱离我们的国情。什么是我们的基本国情？就是我国有13亿人口，人均GDP刚刚接近1000美元。
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<br>最后，访问顾客，巡视市场，始终应排在企业家日程的最重要位置。深入理解顾客需求，随时把握市场变化，是企业家最重要的责任。企业家之所以成为企业家，首先在于他对市场有着最敏锐的感觉。当这种感觉开始迟钝的时候，企业离死就不远了。
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真正的核心竞争能力必须是别人无法简单“克隆”的，如果竞争对手仅仅通过简单“复制”或者“剽窃”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
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<br>真正的核心竞争能力必须是别人无法通过纯粹资本手段就能搞到的，如果竞争对手拿出大把钞票就可以轻易地从市场上买到，那绝不是你真正的核心竞争能力；
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<br>真正的核心竞争能力必须是通过整个运作机制来实现的，如果竞争对手仅仅通过挖走一两个“关键人物”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
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<br>真正的核心竞争能力必须是和企业的环境融为一体的，就好比南方的“橘”，在北方只能为“枳”一样，如果竞争对手能够轻松地在他的企业中嫁接你的“杀手锏”，那绝不是你真正的核心竞争能力；
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<br>最后，也是最重要的，真正的核心竞争能力必须通过不断经营才能加以保存，如果一个企业长期处于固步自封的状态，奢谈保持竞争优势，只能是痴人说梦。
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<br>真正拥有核心竞争能力的企业绝不会拘泥于一招一式的争夺，而是更看重深思熟虑的谋篇布局，而当它开始发力的时候，对手会感到其进击的手段变幻莫测，层出不穷。
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１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
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<br>　　这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
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<br>　　其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
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<br>　　最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
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<br>　　核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。
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我欣赏麦肯锡公司(McKinsey)对核心竞争力的定义：
<br>“核心竞争力是指公司系统内部一系列的互补的知识和技能组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”
<br>它关系到公司什么问题？他关系到企业的生死存亡问题!
<br>注意：
<br>1）核心竞争力是以内部为中心的： 企业要炼内功， 而不是只靠外力。它的力量来自内部的综合能力
<br>2）核心竞争力是“一系列的互补的知识和技能组合”， 这是“软性”的， 但是组成了强大的、推动企业发展的“核心竞争力”。
<br>3）核心竞争力不是指“硬性”资源如资金、技术及国家提供的垄断政策等， 它是指如何在市场的竞争中， 打造一种能把握企业方向及机会来充分获取各种内外部资源、提升本身竞争力的能力。
<br>4）更确切地说， 核心竞争力是企业竞争力大小的根本原因。 它决定企业在市场中的竞争能力。
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<br>可以说：在当今的市场竞争中， 任何取得基业常青、持续成功的企业具有核心竞争力，而他们的核心竞争力确不同：
<br> 宝 洁 集 团（P＆G）：以多品牌强大策略及能力抢占世界市场！           
<br> 中国纳爱斯集团：以低成本、规模效益战胜强大对手
<br> 戴尔电脑：通过直销及细节管理成为行业老大！
<br> 中国新联想集团：发挥东西方队伍融合优势，振兴民族企业！
<br> 中国盛大 ：成功决定于速度！
<br> 中国华为集团：  组织和个人的狼性冲击力
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<br>企业应该考虑本身的特点（优势）， 打造出自己的核心竞争力个性来。
<br>核心竞争力有一下四个基本特征：
<br>a)   价值性（Valuable）：是对企业有特殊的价值；
<br>b)   独特性（Unique）： 是企业独有的东西；
<br>c)   难模仿性 (Unimitable)： 很难被竞争对手模仿的；  
<br>d)   组织化（Organized）： 贯穿在整个组织中， 是一个组织的系统行为；
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<br>丰田的全面质量管理， 尽管许多公司都在学， 但谁也没能将他们真正拿去；
<br>戴尔的细节管理， 尽管惠普（ＨＰ）及甲骨文（Oracle）都在效仿， 但均以失败告终； 中国许多公司效仿华为的狼性文化， 谁也做不到真正的华为。
<br>所以， 人们常说： 核心竞争力是抢不走的、 跑不掉的！
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