如何使绩效管理深得人心，成功绩效管理的关键在哪里？

绩效管理中一直受到关注的焦点是——绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。
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<br>    就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的。
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第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标。领导不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。而是直接参与和推动，这是第一大关键。我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视。不仅把公司战略目标定得非常清晰，而且根据战略目标，带领公司的总经理，各个部门总监来制定各自的目标。
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<br>　　第二大关键，各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；绩效管理是各个层级干部的本职工作，是份内的事，而不是份外的事，他们应该做好。绩效管理的主体是他们，不是人力资源部门。各个部门经理的参与是绩效管理成功的关键所在。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在多数公司，销售部门就是强势部门。在高新技术类企业，研发部门往往也是强势部门。如果他们不参与甚至不配合，说一句，“我忙得很，哪有时间做什么绩效考评，你们人力资源部就是没事找事”人力资源部就很难展开下一步的工作了。
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<br>　　第三大关键：人力资源部门要专业。作绩效管理要立足于自己，可以借助顾问公司，但不能依赖顾问公司；要立足于亲自制定方案、制度；选择优化管理工具；组织好绩效管理培训；预测绩效管理过程中可能发生的问题，并且研究好相应的对策；不断推动考评方案的改进；做好收集、整理信息等服务性工作；如果人力资源部不专业，你就没有办法去说服老总，也没法跟各个部门有效沟通。也许你会说，那就请顾问公司做吧。可是，如果人力资源不本身不够专业，就很难鉴别出合适的顾问公司。所以，人力资源部干部是否专业也是绩效管理成功的一大关键。
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我认为企业真正的成功的绩效管理应该是：企业的绩效要从顾客的需求角度来加以界定。员工绩效只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业才能真正在市场竞争中获得优势。那么这个企业的绩效管理才可以说是成功的。

我认为企业应该建立一种多纬度的绩效管理体系，绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。