世界名企的营销秘诀
世界名企的营销秘诀
世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM上复印
机、施乐上台式电脑时都失败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投
入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。
世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字：一点穷追，外散内聚，以柔克刚，
异想天开。
一、一点穷追
世界名牌企业的第一竞争高招是：认准一点后像猎豹追逐野鹿一样穷追下去。
1、认准一点：如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了
胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等
等。最有趣的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居
然市场占有率高达100%， 年产值高达5亿日元，公司却只有5个人。世界名牌企业一旦认准了属于自己的一点之后，不仅
能抗拒诱惑，而且为了将全部力量集中在这一点上，敢于舍弃其他的一切，最典型的例子是诺基亚。1990 年的诺基亚，
因产业领域过宽而濒于破产边缘，后来老总决定只认准一点——只认准手机这一点，将其他产业全部舍弃 （包括卖掉一
个年利润800 万美元的制药厂），5年后它便东山再起了。
2、穷追不舍：世界名牌企业敢于朝认准的那一个点猛追下去，调动一切手段狂追下去，十年百年不动摇地死追下去，追
得死心踏地，追得登峰造极。如微软20多年疯狂追逐的，不过是一个电脑操作软件而已，松下、索尼、东芝朝着家用电器
王国已不倦地追了半个多世纪了；李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列化妆品、福特汽车、奔驰轿车、IBM
电脑等更已被公司创始人和继承人一口气追了百年左右了。微软，从视窗 95追到视窗98、又追到视窗2000， 追出了世界
首富和庞大的盖茨帝国；英特尔，从286追到586， 又追到奔腾飞 2、3、4 代，追出了世界电脑芯片市场的无双霸主和令
人高山仰止的领袖品牌。
世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、IBM 上复印机、施乐上台式
电脑时都失败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十
亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。
以此为鉴，中国企业竞争招数的平庸软弱顿时暴露无遗。我们的很多企业太喜欢多点出击了，前有折戟沉戈或遍体鳞
伤的巨人 （它如果在电脑领域穷追下去该有多好？）、太阳神 （它如果穷追下去，成为中国口服液市场的龙头老大有什
么不可能呢？）；后有爱多闯入群雄林立的彩电领域 （为什么不能顺势直杀DVD的老巢？）、长虹拐入“领土早已瓜分完
毕的” VCD、空调领域 （为什么不敢乘胜挺进数字电视机的王国？） 那些不断成立的新集团公司，其注册资金鲜有超过
10亿人民币的，却一个个气吞山河、豪情万丈，其涉猎领域同时包括了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作
、广告产业、信息咨询，等等。
我们的不少企业也太爱中途折返了，进军某一产品或产业领域时，开始不可一世，志在必得，稍遇强悍对手或受到几
番挫折便慌忙转进另一领域，一切从头再来，殊不知这一领域也照样是狼烟四起、强手林立的。有的企业，从诞生到死亡
的数年间竟转换了几个不同的产业领域，实可称为笑谈
二、外散内聚
世界名牌企业的第二竞争高招是：外部散得极开，内部聚得极紧。当一点穷追下去的时候，企业是会越来越
大的，大到了一定的时候它是应该散开、必须散开的。
一种是原地散开，即企业在原地扩大规模。如丰田，原地扩成了一座世界闻名的汽车城，如硅谷，荟萃了几千家高新
科技企业，扩成了世界高新科技之都；如好莱坞，大手招揽着世界一流的影星、导演、编剧等，扩成了世界第一电影名城
。
另一种是平行散开，最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、希尔顿饭店等，它们将一处成功的经营模式克隆
出千百处来，布满世界各地，同样获得了巨大成功。
第三种是立体散开，即以原创企业为内核，然后到处设产品、产业基本相关的分厂或分支机构，如摩托罗拉、惠普、
飞利浦、松下、可口可乐等，走的都是这条道路，其业绩也一样令人惊叹。
最后一种是全息散开，即同时横跨很多完全不同的产品与产业领域，什么东西都敢做，什么地方都敢去扩张，不过，
这种企业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。
这几种散法当然一点都不难学，中国企业也很快都学会了，但成功的却极少，这是为什么呢？原来，世界名牌企业无
论采用哪种散法的散开，也无论散得多开，都只是一种外观、一种表象，它的内部 （或内在） 其实还是聚合在一起的，
通过某种聚合物紧紧聚合在一起的。
[ 本帖最后由 左岸 于 2007-9-30 09:47 编辑 ]
