作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理?

绩效考核这一块，我们以前是一年一次形式上的打分，部门经理或主管对下属做印象分评价。我们也打算在全公司作绩效考核。对做硬件维护员工的考核还比较容易，一是工作量，一是工作质量。工作量是一天维护多少台电脑，做了多少件事；质量是对维护过的用户反馈、响应时间等几方面来考虑。具体到量化的指标即可衡量的指标，我也是一直在思考，还没有成型。
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现在我们有专业的顾问公司替我们做考核，目的是对组织架构方面进行调整，目前所做的都是自我评价，下一步做广位的分析和广位的绩效，以及竞争、行政方面的东西。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打９０分，原始是１００分，减到９０分以下，就会扣工资。如果过得去的话，９１分是这么多钱，９５分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他９８分、９９分。

开发处的考核相对比较好做，因为ＣＭＩ的标准基本上给各个角色都定了考核指标；程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学；系统分析员一般按项目来考核；项目经理比较好考核，ＳＱＡ会从多方面会给项目做一个总结评分，这个考核就放到项目经理年终评级的参考。项目经理对项目内容打分，ＳＱＡ和Ｂｉｇ ｍａｎａｇｅｒ对整个项目打分。测试的人员我们始终想不出怎么考核，有一些测试花太多力气是没有价值的。

我们技术研发部门在每一个月开始之前，首先要提交给老板一个总计划，比如说技术开发人员根据开发进度要增加哪些功能。ＣＩＯ会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人。每个人自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工照此执行。月底我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板、ＣＩＯ评分。自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行效率，做事的认真程度，工作的内容等。自我考核和上级的考核相结合，得出综合的考核。

绩效考核首先是ＩＴ部门的绩效管理，第一要建立绩效指标。我们的绩效指标体系和其他部门的绩效指标体系有很多差异，在这个指标体系下有一些作业方面的工作记录，包括每次出去到任何一个地方服务都有记录、有用户的意见等。然后是绩效评价，我们企业当时做得不是太好，到了年终的时候基本上还是以主管的经验感觉来写员工表现记录。在薪水方面，与奖金挂钩不太多。
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我们每个分公司都有一个兼职的ＩＴ人员，做当地分公司的ＩＴ维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由ＩＴ部门做出业务考核，因为是兼职，只是奖没有罚，最后根据１２个月的绩效来评定年度的考核。
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<br>对于总部，现在分两块：开发随项目，立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，年终来进行考核。运营这块相对不是特别规范，基本上也是在推动ＩＴＳＭ这一套东西，效果不是很好。
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<br>去年我们打分是百分制，每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制，主要考核三块：个人业绩占６０％，个人认证平台占３０％，工作态度占１０％。目前还没有做完，但效果还可以。
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我们觉得很多评分不量化、很主观，所以想做一套绩效考核。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，例如对服务器宕机、ＥＲＰ系统宕机制定时限，如果你超过这个时间我们会扣多少分。
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<br>评估方面，我们专门有一个软件开发的作业程序，规定必须要做哪些相应的文档，没有完成或不完善会扣多少分。完成之后，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。
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<br>我们每个月评估一次，每个月根据情况进行奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作这一季度的最终绩效。
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在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划—辅导实施—绩效评价—改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。就可以做好研发部的绩效管理了。不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。