“友谊”毁掉的培训
中国总裁培训网：
将培训目标与每一个员工及其主管人员的绩效评估挂钩，让经理人员都知道他们自己的工作绩效是处于一个“风险
”性的评估环境之中，即可改变经理人员对下属的培训目标漠不关心的困境。
培训效果的评估结果的确非常差，陆静被总经理批评得很严厉。但陆静还是这样为自己的上司做了辩护，“根
源还在于人力资源部对培训的组织和管理问题。谁让自己没把工作做好呢？毕竟，这已经是第三次了呀。”
但如何做好这个工作，却让陆静伤透了脑筋。“都是品控与设计这两个部门拖了后腿，但我却一直拿这两个部
门经理的做法没辙……”说到这里，陆静一副无可奈何的表情。
精心组织的培训失效
应该说，陆静是幸运的，她碰到了一个非常重视人力资源投资的总经理。在总经理的支持下，陆静制定了一系
列的员工培训计划，尤其是品控与设计这两个对公司的业绩影响非常大的部门，公司制定了针对这两个部门40多名
员工的岗位技能培训计划。
从培训的实施来看，陆静认为自己的方案是不存在问题的。“从培训需求调查、反馈讨论、技能培训师的筛选
，到培训课程的实施、培训效果转化的跟进等，整个计划可谓周密周详。”陆静毫不讳言自己的工作已经做到位了
。
而且，陆静解释说，在培训实施之前，由人力资源经理陆静亲自主讲，对这两个部门的员工做了非常详尽的培
训，解释岗位技能培训对他们的意义，甚至请动了总经理做了一个培训动员会。
第一轮培训下来后，陆静即着手做了一个培训成果转化的跟进。“结果让我非常失望，这些在课堂上看似非常
认真的一线员工，技能改善非常不明显，他们甚至忘了培训的内容都有哪些，对培训显得满不在乎，并没有当回事
。”陆静对此感到非常困惑，“我随即与部门经理做了沟通，他们虽然对培训也非常感兴趣和重视，但我详细地指
出他们的员工哪些地方存在不足时，他们一概予以拒绝，并不承认他们的下属在培训的转化方面存在问题。”
陆静经过分析，发现虽然在培训之前人力资源部与部门经理一起，设定了严格的培训目标，要求员工在培训后
一段时间内必须达成。但这些目标在培训结束后，尽管人力资源部在做持续的跟进，部门经理却好像漠不关心。陆
静向两位部门经理提出了强烈建议，要求部门经理严格执行培训目标的跟进，对不愿意或勉强改变工作技能的员工
予以一定的惩戒。
“老好人”经理
四个月后，针对品控与设计这二个部门的第二轮培训结束了，“这一次，我盯着两个部门经理，追着他们严格
执行培训成果转化计划，并帮助他们对培训目标做了详细的分解及跟进计划。”陆静说。
但陆静很快又失望了。“我参与了他们对员工培训成果的整个跟进过程，最后发现他们对培训目标的落实并不
关心，他们更希望与自己的下属员工发展良好的个人关系，也就是说，他们只想通过良好的私人关系推动员工努力
工作做出绩效，并不希望因为这些‘无谓’的目标而严格管控员工，从而影响他们自己与员工的良好的私人关系。
”
原文
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本帖最后由 左岸 于 2007-10-22 13:04 编辑 ]
