目前我公司的招聘方式较为简单,只是通过应征资料的筛选\面试的确定,存在着与职位要求的偏差.所以公司想建立一套招聘的测评体系,现有几个问题:
<br>1、招聘的测评体系的建立的步骤是怎样的？
<br>2、招聘测评的通用指标如何确立？
<br>3、如何衡量测评指标量表的效度和信度？
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贵公司拟建立招聘测评体系的目的是要解决待聘人员与职位要求的偏差问题对吗？如果是这样的话，这就是人力资源管理中的“能位匹配”问题。那么建议你完善整个招聘体系，而不仅仅是建立测评体系。
<br>通常，招聘的原则是“跨栏原理”。这几步工作是基础，：
<br>1、 部门职能和岗位职责的完善与再审视
<br>2、 岗位说明书上有关本岗位任职条件的说明要详细明确
<br>3、 根据不同岗位，设置不同的“栏”，其中一栏可为测评。
<br>4、 制定详细规范的招聘计划
<br>5、 对于经过初步筛选的待聘人员，进行测评。
<br>6、 用人部门主管参与招聘的最后相关“栏”。
<br>关于测评体系，如果要建立一套完善的类似于PDP等之类的体系的话，其资金和人力的投入是相当大的。作为应用单位，这个成本和代价就很高了。如果自建一个简单实用的招聘测评方案，则另当别论。我想，这样的方案建立要考虑的因素应该包括这样几条吧：
<br>1、 应用环境。即本企业的管理理念和用人原则
<br>2、 企业整体管理环境和现有人员素质的综合评定
<br>3、 企业总体人力资源规划中对人才的总体要求和设定目标
<br>4、 各岗位对本岗员工的具体要求汇总，从中综合整理出共通条件
<br>通用测评指标是不是应该考虑这几点：
<br>1、 分层面设计所需特质，对普通员工，技术人员，管理人员等区别对待。
<br>2、 测评通用指标通常会分成这几类来进行设计：天赋特质，工作特质，职务特质，在沟通中的个人特性，其他本公司的专需特质等。其中每个特质可设计不少于20个指标。
<br>3、 测评指标量表通常会用被测人员回答问题的本性倾向强弱度来衡量。但是，如果被测者曾经经历过类似的测评，或者有心理准备，或者其依理智回答时，则其答案就不能反映真实的本性倾向。而且，对使用者有一定的要求。
<br>我认为，“招聘测评体系”仅能作为一个参考体系，还是建议你不要依赖。真正要做到“能位匹配”，是要花力气对每个待招岗位和待聘人员进行具体分析考察的。否则，弄得不好又会陷入另一个误区中。
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人力资源开发管理体系由人力资源战略规划系统、招聘录用系统、绩效考评系统、薪酬福利系统、调配安置系统和培训开发系统组成。
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<br>一、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对策措施；⑥搞好反馈调整。
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<br>二、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略，也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。
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<br>三、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进松本电工人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。
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<br>四、建立全员培训开发系统。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：①终身教育制度，创建学习型组织；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有松本特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。
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<br>五、建立调配安置管理系统。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是松本电工未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。
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<br>六、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为松本电工再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障系统，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。
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一、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书 　　
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<br>    在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招募体系的首要条件。 　　
<br>    二、开发合理的组织人力需求变化预测流程 　　
<br>    一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益。 　　
<br>    影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛的收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。 　　
<br>    组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。 　　
<br>    外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。 　　
<br>    在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招募体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招募：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招募的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。 　　
<br>三、 创建层次丰富的招募渠道和灵活多变的招募方法 　　
<br>    人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内部招聘服务对于大、中型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。 　　
<br>    内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。 　　
<br>    外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向，用一句脍炙人口的招聘广告语，那就是：尽你所能！ 　　
<br>    综上所述，建立有效的招募体系其实质就是明确在招募过程中要知道：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在说：以人为本。其实强调以人为本就是科技和知识余值价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。招募工作任重而道远！
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