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在这个竞争激烈的世界中，高级执行官们越发认识到，要保持顶尖业绩，就需要在组织上下培养领导者，领导者还需要再培养其他更多的领导

者。领导力培养过程中的一个重要组成部分就是培训，通过指导受训对象正确地制定目标、并通过自己行为的持续改变，从而实现远大的目标

。

　　导致人们放弃目标的原因主要有6个，作为培养别人的教练（领导者本人也是教练）如果能充分理解通往目标道路上的这6个绊脚石，就会

在帮助其他人制定目标的过程中采取一定的预防措施，从而最终能够成功地让受训对象实现自己的行为改变和目标，同时也使领导者的目标得

以成功实现。

　　6大绊脚石

　　内心认同（Ownership）

　　“我不确信，首先改变行为会有什么效果。我试过了，看上去根本没有太好。并且我猜测，这是在浪费时间。”

　　在所有的领导力培养中，一个最普遍的错误是摆出程序、方法和优先次序，并承诺：“这会让你更好。”典型的例子就是绩效评估。很多

公司乐于定期地改变绩效评估的形式，并跟员工表示“这一新的、改进的”形式将带来更加高效的结果。但这些变化到底都带来了多么好的效

果呢？什么都没有！绩效评估形式的多变经常把领导者们都搞糊涂了，这些新形式也只能被视为每年一次毫无意义的演练。所以说，真正的问

题是隐藏在绩效考核背后、企业真正不愿意面对的事情，而与考评采取哪种形式丝毫无关。结果是，经理们失去了能提供良好效果所需要的信

心和纪律性。

　　类似于“这会让你更好”的话语往往是把重点放在了“这”上面，而非“你”上面。想要帮助人们获得发展的领导者需要向对方传递更清

晰的信息，即最终，只有你自己才能让自己变得更好。

　　越是成功的人越趋向于有较高的自我决定权。换句话说，在训练别人和使之改变行为的过程中，领导者越是能够让人们感受到该过程的价

值，这个过程就越有可能发挥积极作用。相反，越是让人们感觉这一过程是外界强加给他们的，或者人们根本厌烦做这件事，则这种训练就越

是难以发挥作用。

　　因此，在最初制定目标时，就必须确保这些促使其行为改变的目标是被训练对象内在自发愿意实现的，他们对此有着清晰的、发自内心的

认可。领导者也是教练，要让人们明白他们最终要对自己的行为负责。

　　时间（Time）

　　“我没想到这个过程耗费了这么长时间。我不确信这是否值得。”

　　人们往往对实现目标所需要的时间有低估的倾向，似乎每件事做起来都比我们预想的要漫长！在实现目标的过程中，当时间的流逝开始超

过我们所预期的最大值时，我们往往会经不住诱惑而放弃目标。忙碌的、缺乏耐心的职业人甚至比一般人对时间更加敏感。

　　一般来讲，目标制定者都会有这种对时间的“乐观性偏见”（optimismbias），特别是领导者，当他们发现人们好像越来越忽视了新的行

为改变时，他们往往会告诉对方“很快就会实现”目标，试图通过这种方法，激励下属坚持下去。事实上，人们行为的改变不是一蹴而就的，

毕竟，任何改变都不是能在一夜之间发生的。同时，员工的行为改变所带来的效果也不是一下子就能被识别出来的，领导者也需要较长的时间

才能感觉到员工行为的积极变化。而现实中往往有一些经理让员工感觉他们很能折磨人，这样的经理总是希望一旦他们认为应该解决什么问题

，在和员工沟通自己的想法后，他们的问题就被解决了。如果世界真是这么简单就好了！

　　因此，在帮助人们制定目标时，要对实现积极的、长期的行为改变所需要的时间持现实的态度，这一点相当重要。想一想，花费40年培养

的习惯肯定不会在一个星期里就消失。要告诉受训者，当他们在进行持续的行为改变过程中，其他人可能在几个月之内都没有识别出这些改变

，这种现象是正常的。

　　如果你帮助员工用现实的态度建立了对目标实现过程的理智预期，那么，当员工面临时间的挑战时，就不会动摇。他们将认识到，耗费漫

长的时间是行为改变过程中存在的正常情况。有了这种认识，最终，领导者也会能更加迅速地查觉到下属的行为改变，从而和下属保持更加和

谐有效的互动关系。

　　困难（Difficulty）

　　“开始时，我觉得做起来会非常简单，但实际比我想象的要难得多。”

　　目标制定者如果在实现目标的时间期限方面有乐观性偏见，则在预测困难时往往也会出现相同的现象。事实上，大多数成绩斐然的人不仅

会花费比预期更长的时间，并且他们还付出了比预期更艰苦的努力！经理们往往会搞混2个术语：简单（simple）和容易（easy）。事实上它们

是截然不同的。 原文