360度考核制度的执行??
年轻干练的JACK加入这家公司已经年两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了.他虽然在HRM已经做了近4年了,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:

董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分......事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”......

随着一番批评与期望后, JACK神情沉重地走出了董事长办公室.

第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案.

按照推行步骤： JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。

等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表------每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据......

随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。

第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：

生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更......


而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。

JACK迷惘了-----不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？？？



在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：

“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。。。。”

听到董事长这样说，JACK只好再去追那茫茫无期的必须资料了......

走在去财务总监办公室的路上，JACK自己问自己：“怎么会这样呢？？？”......

我手头有一个案例和这个差不多?每个人的观点和发现问题的角度不同,可能会在处理问题的方式上有着很大的差异.:COOL:

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那么你是如何解决此问题,怎么样和部门横向\纵向沟通?大家携手共同创建——中国最精彩的人力资源管理论 案例讨论斑竹

：）我觉得一个事前沟通不够，考核方式的改变是由董事长道听途说听别人说好就要发法炮制。到底公司适合哪种考核，需要引进哪种考核方式，应该从公司实际出发。另外，要改变考核方式，不能由人事经理一人唱独角戏。案例中董事长至少应该开个管理层会议向大家宣布公司考核方式的改变，考核要顺利进行，高层领导的支持很重要。至少应该让中层管理人员明白这是公司的一项改革是一项任务，明白它的重要性，才能向部门员工正确传达，不能只是Jack自己一人唱独角戏。

[ Last edited by 海边的沙子 on 2005-7-21 at 19:32 ]大家携手共同打造——中国最精彩的人力资源社区 绩效管理前斑竹

我自己本身也遇到了很多这样的例子，虽然我才开始工作不到两个月的时间。我在人力资源部工作，由于毕业刚刚上任，各个部门都还不是很熟悉，感觉有什么事情的话，其他部门都不肯配合。请大家指导指导，一个新人如何最有效的让其他人员配合你的工作了？谢谢大家！

我觉得董事长的出发点是非常好的，因为他也想改进公司的考核方式。
但是人力资源经理的实施措施有些不到位。
1、如果要有好的参与，必须要有董事长发起，动员。
2、落实部门责任和期限。
3、建议董事长，说明实施所需要的支持，和采取什么样的方式才会有好的收获。
4、跟部门经理传达意思，整顿纪律。

首要就是公司高层的行动重视,否则HR是独角戏,不仅唱不了,而且吃力不讨好.大家携手共同创建——中国最精彩的人力资源管理论 案例讨论斑竹

HR的任何方案必须有高层的支持,不然是不会成功的,执行起来也有很多困难.

没错，首先你公司的董事长就还不明白什么是考核。
就是知道所谓的不错，想搞。但是他自己是不知道搞了后真的能给他带来多大的好处。
所以呢，在执行的力度上是没有的。